Szef NENT Group: Viaplay to nie tylko sport, będziemy inwestować w Polsce długoterminowo

Ile zamierzacie zainwestować w Polsce w najbliższych latach? W raportach podajecie tylko dane dotyczące wszystkich rynków poza Skandynawią, ale pewnie macie konkretne plany dotyczące poszczególnych rynków.

Mamy oczywiście takie plany, lecz nie ujawniamy wszystkich szczegółów. Zapowiedzieliśmy, że w najbliższych latach na rynkach poza regionem krajów nordyckich zainwestujemy minimum 300 mln euro, a można się spodziewać, że będzie to jeszcze więcej. Aktualizację strategii przedstawimy na konferencji dla inwestorów, która odbędzie się 22 września. Ogółem, wyłącznie w treści, inwestujemy 1,2-1,3 mld euro rocznie.

Niedawno zapowiedzieliście, że Viaplay do końca br. pozyska ok. 500 tys. nowych subskrybentów poza Skandynawią. Zdecydowana większość z nich będzie w Polsce?

Jak najbardziej. Kraje bałtyckie, ze względu na wielkość swojej populacji, nie mogą szybko zapewnić setek tysięcy subskrybentów. Natomiast w Stanach Zjednoczonych Viaplay ruszy pod koniec czwartego kwartału i nie będzie platformą sportową, tylko niszową platformą rozrywkową skupioną na zaprezentowaniu wysokiej jakości produkcji fabularnych z regionu krajów nordyckich. Stany Zjednoczone to dla nas zupełnie inny rynek niż kraje europejskie.

Mam nadzieję, że wyniki Viaplay w Polsce będą mocno rosły. Wiem też jednak, ile zajmuje start nowej platformy i marki, opartej na dość nowej technologii, w kolejnym kraju. Potrzeba czasu i cierpliwości, żeby poznać dobrze rynek, zdobyć zaufanie klientów. Na razie widzimy duże zainteresowanie naszą ofertą w Polsce i wszystko wygląda bardzo obiecująco.

Może pan zapewnić, że cena subskrypcji Viaplay nie wzrośnie w Polsce przez rok, dwa czy trzy lata?

Nie mamy obecnie żadnych planów podwyższania ceny za dostęp do Viaplay. Plany wprowadzenia platformy na kolejne rynki zostały oparte na bieżących, ogłoszonych już cenach i nie zakładamy ich podwyżek.

W biznesie zawsze jest wybór pomiędzy pozyskaniem większej liczby klientów a pozyskaniem wcześniej więcej pieniędzy od obecnych klientów. My stawiamy na to pierwsze rozwiązanie.

Jaką część subskrybentów Viaplay w Polsce chcecie pozyskać bezpośrednio, a jaką poprzez operatorów telewizyjnych i internetowych?

Na rosnącym rynku nie podajemy szczegółowych statystyk. Zazwyczaj te proporcje początkowo rozkładają się mniej więcej po połowie, natomiast wraz z dojrzewaniem rynku, rośnie udział bezpośredniego pozyskiwania subskrybentów.

Finansowo co jest dla was lepsze?

Z czysto finansowego punktu widzenia sposób pozyskania subskrybenta nie ma znaczenia. Jeśli ktoś kupi subskrypcję Viaplay np. za pośrednictwem Vectry, to nie ponosimy żadnych kosztów pozyskania użytkownika, ale częścią przychodów dzielimy się z operatorem. Marża netto jest dla nas taka sama jak przy sprzedaży bezpośredniej.

Zauważyliśmy natomiast, że wskaźniki aktywności na platformie są wyższe w przypadku subskrybentów, którzy kupili dostęp bezpośrednio u nas. Przy czym jest to kwestia współpracy z naszymi partnerami, żeby uświadomić ich klientom korzyści oraz możliwości platformy Viaplay.

Rozważacie współpracę w Polsce z platformami streamingowymi oferującymi treści niesportowe? Niedawno Canal+ Polska wprowadził ofertę, w której można kupować w jednym pakiecie dostęp do jego platformy Canal+ online i do Netflixa.

Potencjalnie tak. Widzimy, że Netflix nie notuje już tak dynamicznych wzrostów jak wcześniej, więc musi szukać nowych sposobów dystrybucji swojej oferty.

W USA i Kanadzie w ostatnich kwartałach nawet tracił subskrybentów.

Według nieoficjalnych danych spadki notował też w krajach nordyckich. Taka współpraca jak Canal+ Polska z Netflixem nie jest dla nas nowością, także oferujemy podobne pakiety. W regionie krajów nordyckich, w ramach umowy obejmującej subskrypcję Viaplay, dostępne są treści ze Starzplay. W krajach bałtyckich zawarliśmy umowę z Hayu obejmującą duże produkcje niefabularne, będziemy ją stopniowo rozszerzać na inne rynki, także na Polskę.

Przy czym chcemy, żeby wspólna oferta była bardziej zintegrowana na naszej platformie i dostępna dla użytkowników. W ramach partnerstw innych platform z Netflixem użytkownik uzyskuje zniżkę, ale nadal musi korzystać z dwóch platform, przy użyciu osobnych loginów. Taka współpraca jak Canal+ Polska z Netflisem to po prostu promocja cenowa, nie innowacja.

Na końcu pojawia się bowiem pytanie, ile platform każdy konsument jest gotowy subskrybować jednocześnie. Dwie, trzy - OK. Ale pięć, sześć czy siedem może być już kłopotliwe. W przyszłości poznamy odpowiedź na to pytanie.

Kogo uważacie za swoich głównych konkurentów w Polsce: nadawców sportowych kanałów tv czy może platformy streamingowe z filmami i serialami?

Powiedziałbym raczej, że tymi konkurentami są jedzenie lub spanie. Chodzi o walkę o udział w świadomości odbiorców niż typową rywalizację o udział w czasie oglądania telewizji i korzystania z internetu. Dostępnych jest dużo treści – sportowych i pozasportowych, widzowie mają różne oczekiwania, chcą nie tylko rozrywki i emocji.

Dzięki temu na rynku streamingowym jest miejsce dla wielu graczy. Jeśli spojrzeć na ten rynek w USA, duże platformy jak Netflix, Amazon Prime Video czy Disney+ cały czas rosną, przy czym są dość podobne, coraz trudniej wskazać znaczące różnice między nimi. A to atrakcyjna sytuacja dla innych platform.

Nie chcę wskazywać konkretnych konkurentów w Polsce, ponieważ to jednocześnie nasi potencjalni partnerzy. Wszyscy walczymy o uwagę odbiorców.

W Polsce, tak jak na innych rynkach europejskich poza Skandynawią, pozycjonujecie się jako platforma sportowa?

Jako platforma rozrywkowa dla rodzin z treściami sportowymi. Sport stanowi dużą część tego, czym jesteśmy, kochamy sport i w niego inwestujemy, ale to część biznesu rozrywkowego. Równie dużo inwestujemy w produkcję seriali, programów rozrywkowych i filmów. Jedno musi iść w parze z drugim.

Mimo wszystko w polskiej ofercie Viaplay jest dużo więcej transmisji sportowych niż treści niesportowych atrakcyjnych dla polskich odbiorców. Na razie realizujecie na naszym rynku program „Fort Boyard” i zapowiedzieliście trzy seriale.

W przypadku sportu mniej więcej wiemy, jak duża jest grupa zainteresowanych nim osób. Natomiast jeśli nakręcisz 10-odcinkowy serial, który stanie się prawdziwym hitem, może on zapewnić wielu nowych subskrybentów, ponieważ taki serial po prostu wszyscy chcą obejrzeć. A jeśli platforma zrealizuje trzy, cztery czy pięć takich produkcji, staje się dla odbiorców ważna i potrzebna, nawet jeśli nie ma w ofercie setek seriali. I może na tej podstawie rozbudowywać swoją pozycję.

Sport pozwala osiągnąć taką pozycję tylko w pewnym zakresie. Jeśli chcemy być naprawdę ważną platformą dla 100 proc. gospodarstw domowych w Polsce, musimy mieć najwyższej jakości polskie seriale i programy.

W najbliższym okresie zrealizujemy w Polsce dwie-trzy, może cztery-pięć produkcji pozasportowych –fabularnych i dokumentalnych, to zależy od pomysłów. Możemy wyprodukować więcej. Dla przykładu na ten rok planowaliśmy 40 własnych produkcji w regionie krajów nordyckich, a ostatecznie zrealizujemy ich co najmniej 50, w tym dokumenty premium, które są dla nas nowym, bardzo atrakcyjnym segmentem.

Trzy polskie seriale – „Polskie morderczynie”, „Czarny pies” i „Wolność jaskółki” – które niedawno zapowiedzieliśmy, mówią dużo o naszych ambicjach. Jest to też dobra sytuacja dla polskich twórców, którzy zyskają nowy sposób dotarcia na rynki zagraniczne, ponieważ wszystkie lokalne produkcje będziemy udostępniać subskrybentom Viaplay także w innych krajach.

Kiedy chcecie osiągnąć dodatnią rentowność waszego biznesu: w Polsce i łącznie na rynkach poza Skandynawią?

Zazwyczaj zajmuje nam od dwóch do czterech lat, od wejścia na nowy rynek, by osiągnąć zyskowność. To zależy od wielkości inwestycji i tego, czy mamy w lokalnej ofercie treści sportowe.

Bardzo atrakcyjne w naszym modelu biznesowym jest to, że po osiągnięciu break even, każdy nowy subskrybent daje nam czysty zysk, dzięki czemu jeszcze bardziej rosną nasze marże i jako platforma cyfrowa możemy przyspieszyć rozwój.

Oczekujemy, że w biznesie poza regionem krajów nordyckich, po osiągnięciu break even, będziemy notować marże w wysokości 15-20 proc., co w segmencie mediów jest bardzo wysokim wynikiem. W naszej branży skala ma znaczenie, trudno jest funkcjonować tylko na jednym czy dwóch rynkach. Nie chodzi tylko o świetne treści, ale także o dostarczenie ich w efektywny sposób.

W przypadku tradycyjnej, linearnej telewizji jest bardzo mało synergii dla operatorów działających w wielu krajach. Za to w streamingu jedna platforma funkcjonuje na wielu rynkach, więc skala ma duże znaczenie.

Wejście Viaplay do USA to dużo większe wyzwanie niż start w Polsce?

Stany Zjednoczone to ogromny i bardzo konkurencyjny rynek. Jest tam całkiem duża widownia, około 20-25 mln gospodarstw domowych, która lubi Nordic noir, a do tej pory nie mogła wygodnie oglądać takich filmów i seriali w ramach jednego pakietu.

To nasza nisza, zaoferujemy tysiące godzin takich produkcji, w tym także naszych oryginalnych. Później w ofercie pojawią się również nasze produkcje z krajów bałtyckich, Polski i wszystkich rynków, na które wejdziemy w przyszłości. Będziemy w USA europejską platformą działającą w określonym segmencie.

Atrakcyjne dla nas jest to, że filmy i seriale nie muszą już być w języku angielskim. Jeszcze 10 lat temu jeśli produkcja nie była z Hollywood, mogła odnieść sukces tylko w jednym kraju. To się mocno zmieniło, język nie ma już takiego znaczenia. Dobre polskie filmy i seriale mogą być docenione w Stanach Zjednoczonych przez wszystkich widzów. Uważamy, że w najbliższych latach ten trend będzie się jeszcze nasilał.

Nie spodziewamy się, że w USA zostaniemy liderem. Ale możemy świetnie funkcjonować w atrakcyjnym segmencie, o którym wspominałem.

Czyli platformy ESPN+ czy DAZN nie będą dla was konkurentami? A są może wzorami do tego, jak rozwijać się w Europie?

Myślę, że jesteśmy jedną z przyczyn, dla których ESPN+ i inne podobne platformy funkcjonują w Europie nieco inaczej niż w USA. Rynek sportowy w Stanach Zjednoczonych jest zupełnie inny niż w Europie. Amerykański model dystrybucji treści sportowych, m.in. poprzez sieci kablowe, jest dużo bardziej skomplikowany i mniej atrakcyjny dla nas niż ten europejski. Dlatego nie mamy żadnych planów w USA dotyczących sportu.

Jak pandemia wpłynęła na rynek praw do transmisji sportowych? Ceny znacząco się zmieniły?

Myślę, że zmiany, które nastąpiły, nie wynikają z pandemii, tylko innych czynników. Jesteśmy pierwszym nadawcą, który podpisał tak długoterminowe umowy – na transmisje Bundesligi do 2029 roku, na transmisje Premier League w dziewięciu krajach w latach 2022-2028.

To wcześniej się nie zdarzało, ale sądzę, że przyczyny nie są związane z pandemią, tylko z potrzebą rozwoju i pewności. Wcześniej na rynku praw sportowych obowiązywała reguła, że ceny rosną i rosną, aż nadawcy mówią, że nie mogą już więcej płacić, po czym następuje ostry spadek. Przy tak krótkoterminowych cyklach i dużych wahaniach cen właścicielom praw trudno jest planować długoterminowy rozwój.

My chcemy zbudować coś trwałego i zrównoważonego, zwłaszcza że pojawiło się wyzwanie, jak skutecznie dotrzeć z treściami sportowymi do młodszej widowni. A do tego potrzeba czasu.

Wszystkie te zmiany nie są związane z pandemią. Miejmy nadzieję, że za dwa lata pandemia będzie już przeszłością. W naszej branży zmieniła jedynie to, że więcej ludzi przekonało się, że korzystanie z platform streamingowych to dobry sposób spędzania wolnego czasu.

Skoro chcecie przyciągać młodszych widzów do treści sportowych w streamingu, czy rozważacie w ogóle zaoferowanie gier wideo? Netflix niedawno ogłosił swoje plany w tym zakresie.

NENT Group powstała z rozdzielenia się dwóch firm, z których jedna, MTG, zajmuje się grami wideo. Tak więc w praktyce opuściliśmy segment gamingowy, ponieważ obowiązuje tam zupełnie inny model biznesowy niż w streamingu.

Nie można po prostu zaoferować na platformie pakietu gier i liczyć, że przyciągną młodych ludzi. Tacy użytkownicy są bardziej krytyczni, są też przyzwyczajeni, że znaczna część treści oferowana jest bezpłatnie, mają też inne przyzwyczajenia niż nieco starsi użytkownicy.

Życzę Netflixowi powodzenia w branży gamingowej, ale według mnie to nie jest sektor, w którym łatwo o sukces.

Gruby portfel to najważniejszy, a może jedyny istotny argument przy negocjowaniu kupna praw sportowych?

Nie chodzi tylko o gruby portfel. Można posiadać dużo pieniędzy i przegrać przetarg na prawa. Trzeba mieć możliwości rozwijania nabytych praw sportowych, zarządzania nimi, umieszczenia w szerszym portfolio. Tak działamy w regionie krajów nordyckich, staramy się też tak postępować w Polsce oraz na wszystkich naszych nowych rynkach.

Gdyby liczyły się tylko pieniądze, w segmencie praw sportowych byłoby więcej funduszy private equity i krótkoterminowej spekulacji. Wielu tego próbowało i odniosło niepowodzenia. To rodzaj rzemiosła, które nie jest dla wszystkich.