Wiceprezes Wirtualna Polska Media o zarządzeniu zespołem: podstawą dobra komunikacja i zaufanie

Czy po 2,5 roku od wybuchu epidemii branża mediów i marketingu, z pana punktu widzenia, przyzwyczaiła się już do hybrydowego modelu pracy?

To wielowątkowy temat. Według mojej percepcji branży, moich klientów i  konkurentów - jak najbardziej tak. Oczywiście na tyle, na ile jestem w stanie będąc ich partnerem, widzieć wewnętrzne wyzwania, które mają.

Natomiast drugim aspektem tej sytuacji jest to, jak my jako organizacja odnajdujemy się w tej nowej rzeczywistości. Prawda jest taka, że chociaż od wybuchu epidemii minęło dwa i pół roku, tak naprawdę nadal uczymy się w niej funkcjonować. Nastąpiło kilka zmian: z jednej strony nie ma ogłoszonego przez władzę zagrożenia epidemiologicznego, z drugiej strony ludzie przyzwyczaili się do  nowego modelu pracy. Istnieje jasno wyrażone w różnych badaniach wewnętrznych, które robimy, ale i tych zewnętrznych, które czytamy, oczekiwanie umożliwienia pracy albo w pełni zdalnej albow trybie hybrydowym albo w ogóle workation czy innych tego typu modeli - jak praca z innych miejsc, innych krajów.

Chociaż jako branża jesteśmy już przyzwyczajeni do takiego funkcjonowania,  to nie znaczy, że nie ma wyzwań.

Jaki jest obecnie najpopularniejszy model pracy?

Na polskim rynku obserwuję przede wszystkim próbę łączenia pracy zdalnej z fizyczną obecnością w biurze w różnej formie: bądź w sztywno przydzielonych slotach czasowych, bądź decyzją oddaną kadrze menedżerskiej. Najpopularniejszy jest model hybrydowy, w którym przez część czasu trzeba pracować z biura, a przez część można pracować z domu.

Menedżerowie w dziale sprzedażowy pracując zdalnie są równie efektywni jak przy tradycyjnym, stacjonarnym trybie pracy? Obawa przed spadkiem wydajności była ponoć jedną z największych barier u wielu firm przed przechodzeniem na zdalny lub hybrydowy tryb pracy. Czy może pracodawcy zorientowali się że przy pracy zdalnej pracownicy są równie efektywni jak w tradycyjnym modelu?

Na ten temat toczy się szeroka dyskusja  z udziałem  różnych autorytetów, które mają swoje zdanie, relewantne dla ich branż.

Oczywiście dwa i pół roku temu to był wielki eksperyment, więc były obawy co do efektywności. Natomiast prawdopodobnie zmiany w zakresie efektywności przed i po wprowadzeniu pracy hybrydowej są pochodną poziomu zaangażowania pracowników. Stawiam tezę, że jak w każdych badaniach istnieją pewne średnie, ale zasadniczo to, jak zmienia się efektywność, jest efektem tego, jaka praca była wykonana wcześniej przez kadrę menedżerską, w jaki sposób zakomunikowano te zmiany i jak bardzo ludzie w trybie zdalnym chcą pracować dla swojej organizacji.

U nas takiego efektu spadków efektywności, uczciwie powiem, nie zauważyliśmy. Jest szereg innych wyzwań, ale efektywność nie jest tym, co akurat spędza mi sen z powiek.

Jakie są te inne wyzwania?

Chyba najważniejszym jest utrudniona komunikacja. Nie ma takiego narzędzia - czy to Teams, Zoom czy Hangout, które zastąpi możliwość poklepania pracownika po ramieniu, porozmawiania przez trzy minuty w windzie, posłuchania, co tam u niego w rodzinie, utrzymywania kontaktu i budowania więzi ze swoim zespołem.

Według mnie bez tego podłoża „precovidowego” organizacje, które zaczęły się budować już po wybuchu pandemii, przy całkowicie zdalnej pracy, mają o wiele większe wyzwania w zakresie tworzenia zbiorowości i przepływu informacji między pracownikami.

Pracownicy, szczególnie w branży sprzedaży reklam, reprezentują nas na rynku. To oni, a nie kadra menedżerska, mają najczęstszy kontakt z klientami, więc mogą najlepiej artykułować potrzeby tego rynku, najszybciej sygnalizować, co się na tym rynku dzieje. Bez dwóch zdań praca zdalna powoduje więcej problemów z komunikacją i budowaniem poczucia zbiorowości.

Potrzebę bezpośrednich kontaktów mają też osoby tego pokolenia Z, czyli najmocniej osadzone w mediach społecznościowych, studiujące i wchodzące na rynek pracy w okresie lockdownów, zdalnego trybu nauki i pracy?

Okazuje się, że tak. W Wirtualnej Polsce mamy rozwinięty program stażowy, a jednym z takich rytuałów wewnętrznych w naszej organizacji jest fizyczne spotkanie całego naszego zarządu na etapie przyjmowania każdej nowej grupy stażystów. Potem spotykamy się z nimi w biurze jeszcze raz na koniec stażu, rozmawiamy, słuchamy, zbieramy informację zwrotną. Na tyle, na ile udaje nam się uzyskać feedback, takie działania są bardzo pozytywnie oceniane.

Prawda jest taka, że praca to tylko jeden z elementów życia. Pokolenie Z nie przeniosło całej swojej aktywności do internetu. Ci ludzie wychodzą na miasto, spotykają się i w podobnym trybie chcą pracować. Nie jest tak, że co do zasady mają mniejsze potrzeby networkingu, rozmawiania. One są może inne, bo młodzi ludzie weszli na rynek pracy w rzeczywistości covidowej, ale nie zniknęły.

Natomiast my, z pokolenia które wchodziło na rynek pracy w zupełnie innej sytuacji, jako kadra menedżerska musimy ich słuchać i godzić wszystkie potrzeby. Tym bardziej praca wyłącznie zdalna utrudniała to słuchanie, docieranie do konkretnych potrzeb. Jesteśmy w permanentnym procesie próbowania różnych rozwiązań, zbierania informacji zwrotnej, dostosowywania modelu pracy w naszej organizacji, tak, żeby pogodził wszystkie cele.

Branża marketingowa i internetowa nie jest już tak zdominowana przez osoby w wieku 20-30 lat, jak to było dwie dekady temu. Także w dziale sprzedaży Wirtualnej Polski rozpiętość wiekowa w zespole jest pewnie dużo większa. W efekcie wyzwania przy zarządzaniu takim zespołem też są większe?

Oczywiście, ale na to mogę powtórzyć swoją mantrę: komunikacja, zbieranie informacji zwrotnej. To troszkę podobne do sytuacji w rodzinie: dzięki dobrej komunikacji i zaufaniu menedżerowie z pokolenia o 15, 20 czy nawet 30 lat starszego mają szansę zrozumienia perspektywy osób z młodszego pokolenia.

Struktury organizacyjne muszą uwzględniać te zmiany pokoleniowe, nie może być żadnych szklanych sufitów. Młodsze osoby muszą mieć możliwość rozwijania się w ramach organizacji, tworzenia nowej kadry menedżerskiej, przechodzenia na wyższe szczeble zarządzania.. Wszystko po to, żeby ich głos był słyszalny i żeby kształtowali firmę tak, by odpowiadała na wyzwania rynku pracy, była dobrym  miejscem do pracy.

Struktura wiekowa w firmach będzie się dalej zmieniała z przyczyn demograficznych. My natomiast musimy dbać o to, żeby nasi ludzie o różnych poglądach i z różnych pokoleń mieli po prostu głos.

Czy rynek pracy w mediach i marketingu jest obecnie tak mocno rynkiem pracownika jak w branży IT czy e-commerce? Trzeba zapewniać pracownikom kolejne dodatkowe korzyści, zachęty?

Widzimy, jak nasz rynek pracy stał się globalny. To od czego zaczęliśmy rozmowę sprawia też, że nasi pracownicy są potencjalnie łakomym kąskiem na takim rynku, bo mogą pracować na przykład dla azjatyckiej marki, żyjąc w Markach, Łomiankach czy Warszawie. To działa w dwie strony - nam jako organizacji daje też możliwość rekrutowania osób do takiego modelu pracy. Nie zmienia to faktu, że nadal ważnym aspektem pozostaje możliwość regularnego bezpośredniego kontaktu pracownika z zespołem i przełożonym, czyli pojawiania się w biurze od czasu do czasu.

Na obecną sytuację nałożyło się kilka zjawisk. Gdybyśmy rozmawiali rok albo osiem miesięcy temu - już po w miarę wysokich wskaźnikach inflacji i sygnałach o spowolnieniu wzrostu gospodarczego, ale przed wybuchem wojny - to mógłbym mieć więcej obaw w kontekście pozyskiwania pracowników.

Z naszych badań wynika - a rotację pracowników w firmie mamy dużo poniżej średniej dla polskiego rynku mediów - że pracownicy z jednej strony widzą te globalne możliwości, a z drugiej strony dzięki temu, że w ciągu kilku lat udało nam się zbudować dialog w zespole, cenią sobie naszą organizację.

Te trudniejsze momenty były zaraz po wybuchu epidemii i po wybuchu wojny, kiedy wiele kampanii było wstrzymywanych, na rynku panowała duża niepewność? Trzeba było zarządzać zespołem inaczej, trochę w trybie kryzysowym?

To rzeczywiście było zarządzanie kryzysowe. Zaraz po wybuchu epidemii w naszej wewnętrznej nomenklaturze wprowadziliśmy raportowanie poprzez Teamsy i kontakt wzrokowy w trybie codziennym. Nazywaliśmy to workroomami. Z jednej strony ja w takim trybie zbierałem informację zwrotną, a z drugiej strony codziennie komunikowałem całemu zespołowi, na jakim poziomie jesteśmy, czy idziemy w dobrym kierunku. Wtedy istotne jest docenienie każdego, nawet małego sukcesu, budowanie poczucia sensu  pracy, pokazywanie, że my jako kadra menedżerska jesteśmy po prostu zaangażowani w to, żeby przejść przez ten trudny czas. To buduje motywację.

Zarówno wtedy, jak i teraz jesteśmy na etapie jednak większej ostrożności rynku. To wymaga od nas umiejętności szybkiego przeorganizowania firmy, działów i procedur - zarówno tych do rynku, jaki też naszych wewnętrznych – tak, żeby być bardziej elastyczną organizacją. Niepewność jest po stronie klientów, dlatego musimy ją umieć „ogarnąć” wewnętrznie.

Skoro mimo zglobalizowania się rynku pracy rotacja w zespole jest niewielka, to bilans tej rywalizacji jest dla Wirtualnej Polski pozytywny? Częściej pozyskujecie pracowników od globalnych koncernów niż tracicie ich na rzecz takich podmiotów?

To jest „never ending story”, ale mogę powtórzyć, że mamy dużo niższy niż rynek poziom rotacji. Oczywiście zarówno ludzie od nas odchodzą, jak i jesteśmy w stanie pozyskiwać pracowników. Przy czym liczba takich przypadków w stosunku do całej naszej kadry jest naprawdę dużo niższa niż na całym polskim rynku.

Spotkał się pan z oczekiwaniem, a może już je zrealizować, jakie zdarza się już w branży informatycznej - że niektórzy pracownicy dostają wynagrodzenie za samo przejście do konkretnej firmy?

Nie, jest wręcz odwrotnie. Dla nas, jako biura reklamy wiodącego wydawcy mediowego, najlepszymi kanałami pozyskiwania nowych pracowników są polecenia. Ten rynek pracy jest stosunkowo mały, liczy kilka, może kilkanaście tysięcy osób, więc może nie wszyscy wszystkich, ale generalnie się znamy.

Absolutnie przez ostatnich kilka miesięcy nie mieliśmy problemu zapełnieniem stanowisk. Nie musimy walczyć o pracowników jakimiś dodatkowymi przelewami.

Ponadto zapewniamy naszym pracownikom możliwości awansów wewnętrznych oraz transferów pomiędzy zespołami czy działami. Tzw. rekrutacje wewnętrzne stanowią dla nas nie tylko możliwość wykorzystania wiedzy, doświadczenia i kompetencji naszych pracowników, ale też zapewnienia im możliwości rozwoju. Taka forma rekrutacji pozwala szybciej wdrożyć pracownika w nową rolę, ponieważ zna już organizację, procesy, produkty i ma nawiązane relacje.

W Polsce na bardzo małą skalę pojawiło się zjawisko great esape, ale covid z pewnością przemodelował u wielu osób hierarchię wartości życiowych. Czy zauważyliście zmiany w oczekiwaniach, priorytetach pracowników? Jest jeszcze mocniejsze nastawienie na work-life balance?

Prawda jest taka, że aby organizacja przeszła przez okres covidowy - a my nie tylko przeszliśmy przez ten czas suchą stopą, ale osiągnęliśmy ogromny sukces - wymagało nie większej równowagi, tylko po prostu cięższej pracy, i to pracy z sercem. Bez cięższej pracy nie byłoby to możliwe do osiągnięcia w sytuacji, w której kadra menedżerska i pracownicy musieli pracować z domów, a część kampanii zostało wycofanych.

Wtedy work-life balance nie był mocno artykułowany, bo byłby niemożliwy do osiągnięcia. Musieliśmy się szybko przeorganizować. Ja mam teraz biuro w domu, ale wtedy byłem w sytuacji jak większość pracowników: trzeba było pracować z kuchni, pokojów dziecięcych, łącząc to z życiem rodzinnym.

Natomiast obecnie, chociaż nie mamy tego formalnie zapisanego, kultywuję zasadę, żeby a priori akceptować każdy wniosek urlopowy mojego podwładnego nie pytając, czy zostanie zapewniona ciągłość biznesu i jak projekty będą funkcjonowały bez tej osoby. Moim zdaniem tworzenie takiej kultury odpowiedzialności zbliża do osiągnięcia złotego środka między potrzebami organizacji i pracowników.

Z drugiej strony dostępna obecnie możliwość pracy chociażby z działki czy innej lokalizacji nawiązuje do work-life balance. Dwie godziny więcej, które zajmowały wcześniej dojazdy do pracy, np. na czas z dziećmi to wymierna korzyść.

My w wewnętrznych badaniach nie notujemy żadnego spadku na tym wskaźniku. Wręcz przeciwnie, rośniemy i też jesteśmy powyżej średniej rynkowej.

A jak na organizację działu sprzedażowego wpływają kolejne akwizycje realizowane przez Wirtualną Polskę, także w obszarze serwisów z ofertą reklamową?

Wpływają bardzo motywująco, bo jednym z filarów, na którym są oparte wyniki to praca z ludźmi. Motywacja pracowników decyduje o wszystkim, a akwizycje dodatkowo podnoszą morale. Drugim filarem jest oferta, a akwizycje ją poszerzają, budując naszą przewagę konkurencyjną.

Jeśli chodzi o zarządzanie zespołem ma pan jakieś wzory, autorytety?

Jürgen Klopp, za całokształt (śmiech) A tak naprawdę nie mam jednego autorytetu. Nie jest tak, że pytam, a potem wdrażam, bo to byłoby drętwe.

Wydaje mi się, że w zakresie budowania morale i zaangażowania bardzo dużo analogii jest w świecie sportu. Moja praca przypomina pracę trenera, który motywuje, przygotowuje strategię, dba, żeby mieć mocnych zawodników na boisku, ale sam na tym boisku nie gra. Jest blisko, jest w szatni, nie przyjeżdża na stadion limuzyną, tylko autobusem.

Na ile można się tego nauczyć ze studiów, kursów i książek, a na ile z praktyki?

Przede wszystkim z praktyki, ale oczywiście trzeba mieć podkład teoretyczny i nie być ignorantem. A co to znaczy nauczyć się z praktyki? Według mnie zbudować taki poziom zaufania, żeby mieć tych kilka osób - albo szefa, albo kolegów i podwładnych - które dadzą feedback zarówno odnoszący się do tego co robimy dobrze, jak również wskazujący obszary, w których możemy się doskonalić.. Wtedy ma się szansę na korektę obranego kursu.

Ważne jest też ciągłe obserwowanie tego, co się dzieje na rynku, jakie są trendy, badania naukowe. Należy również być po prostu blisko  ludźmi i dawać sobie szansę na to, żeby słyszeć, co tam w trawie, czyli w organizacji, piszczy. Nie zarządzać przez Excel, bo to jest wygodne, ale powoduje ślepotę, przez którą zdobytejwiedzy nie można wykorzystywać w praktyce.

Jakie narzędzia stosujecie do badania, analizowania oczekiwań i nastrojów pracowników?

Mamy co kwartał cykliczne badanie, tzw. Pulse Check, w ramach którego sprawdzamy nastrój w organizacji pod wieloma względami. Jako zespół zarządzający bierzemy wyniki pod uwagę w działaniach operacyjnych na następne kwartały.

Mi osobiście żadne badanie nie zastąpi jednak bezpośredniego kontaktu z moimi ludźmi. Wracam do tego, od czego zaczęliśmy rozmowę - kontakt bezpośredni jest kluczowy. Jeżeli pojawia się dystans - dębowe biurko, etykietka „szanowny pan prezes”, to nawet fizyczna obecność nie przełamie tego oporu, pracownicy i kadra zarządzająca będą jedynie widywać się w biurze.

Zupełnie inaczej dzieje się, jeżeli zbudowano zaufanie i nie ma tego dystansu hierarchicznego. Mnie kilka przejażdżek windą dało bardzo dużo do myślenia. Z takich krótkich rozmów z pracownikami jesteśmy w stanie wyciągnąć tyle informacji, żeby potem wdrażać poprawki, szczególnie w  obszarze takiej „wydolności" operacyjnej: systemów, procedur. Jest dużo mniej prawdopodobne, żeby takie sugestie pojawiły się w badaniu.

Z jednej strony trzeba korzystać z narzędzi badawczych, od czego są u nas specjaliści z zespołu HRa z drugiej strony bardzo ważne jest zbieranie i dawanie feedbacku, który powinien być to po prostu codziennym narzędziem pracy każdego menedżera.

O motywację muszą dbać także osoby na stanowiskach dyrektorskich i w zarządach? Jak pan o nią dba?

Moim zdaniem nie ma w ogóle motywacji zespołu bez motywacji osób zarządzających. Mnie najbardziej pomaga świadomość za kogo jestem odpowiedzialny: za pracowników, ich rodziny, jako biuro reklamy - za klientów, za akcjonariuszy. To jest budujące i otrzeźwiające, trzeba po prostu trzymać poziom.

Warto też mieć swoją odskocznię, zajawkę, gdzie  hormon stresowy da się da się jakoś spalić. Dla mnie jest nią sport i muzyka.